La réunion démarre dans cinq minutes et la boule revient, fidèle. Vous relisez vos notes, vous vous dites que quelqu’un va finir par comprendre que vous n’avez rien à faire là, alors que la boîte tourne grâce à vous. Ce sentiment a un nom depuis longtemps, et il touche bien plus de dirigeantes qu’on ne l’imagine. Encore faut-il cesser de le prendre pour un verdict sur vos compétences.
Un phénomène décrit en 1978, pas une carence personnelle
Le terme « syndrome de l’imposteur » vient de deux psychologues américaines, Pauline Rose Clance et Suzanne A. Imes, qui l’ont forgé en 1978 après avoir observé des femmes brillantes persuadées de tromper leur monde. On l’appelle aussi complexe d’imposture ou syndrome de l’autodidacte, et il faut le dire net : ce n’est ni une maladie ni une pathologie.
Aucun diagnostic à poser, donc, aucune cure à trouver. Sur startuppeuses.fr, les retours d’expérience de dirigeantes racontent la même scène, à quelques détails près : la peur de parler avant que la parole soit validée par un autre, le silence en réunion qui n’a rien à voir avec un manque d’idées.
Les chiffres du terrain vont dans le même sens. Une étude commandée par AWS révèle que 80 % des dirigeants de start-ups interrogés déclarent avoir personnellement fait l’expérience de ce qu’on peut appeler le syndrome du grand coquelicot, autre visage de l’imposture.
Huit sur dix. Quand un trouble concerne une telle proportion d’un groupe, l’explication individuelle s’effondre d’elle-même : ce n’est plus une faille dans la tête d’une fondatrice, c’est un bruit de fond du métier, aussi banal que les levées de fonds ratées et les recrutements qui capotent.
Ce que la gêne fait vraiment à vos décisions
Le problème n’est pas la sensation elle-même, c’est ce qu’elle déclenche en coulisses. Presque tous les dirigeants ayant souffert de ce syndrome pensent que cela entrave leur potentiel de croissance, et l’étude AWS détaille le mécanisme : 46 % déclarent que cela les a incités à être plus prudents, 45 % que cela a entravé le développement de leur carrière et 43 % que cela a entraîné une détérioration de leur bien-être mental et émotionnel.
Relisez la première de ces trois données. La prudence excessive n’est pas une qualité de dirigeante, c’est une occasion manquée : un recrutement repoussé, un poste qu’on n’ose pas briguer, un désaccord qu’on garde pour soi en comité.
Barb Hyman, fondatrice et CEO de Sapia.ai, une start-up de ressources humaines et de recrutement basée sur l’intelligence artificielle, en parle sans détour dans les échanges du secteur : diriger suppose d’accepter de décider avec une information incomplète. Attendre d’être sûre pour parler, c’est laisser les autres décider à votre place, et dans une boîte dont vous êtes la fondatrice, ce décalage se paie comptant. La gêne ne vous empêche pas de diriger, elle déplace simplement la barre de ce que vous vous autorisez.
Les situations où elle se glisse le plus souvent
Je le vois revenir dans les témoignages, toujours aux mêmes moments de la vie d’une équipe. Ces instants où l’on n’a pas de script, où la parole doit sortir sans filet.
- Le comité de direction où quelqu’un emploie un terme technique que vous ne maîtrisez pas encore.
- Cette manie de commencer chaque intervention par « je ne suis pas experte, mais ».
- Est-ce que vous relisez trois fois un mail avant de l’envoyer à un investisseur ?
- La candidate ou le candidat qui négocie mieux son salaire que vous le vôtre.
- Le premier rendez-vous avec un client qui vous rappelle que vous avez créé l’entreprise il y a quatre ans.
Déplacer la question au lieu de la combattre
Une donnée mérite qu’on s’y arrête : 70 % de la population mondiale souffrirait au moins une fois dans sa vie du syndrome de l’imposteur. Ce n’est pas une consolation molle, c’est un argument de méthode. Si le phénomène est aussi répandu, le traiter comme une faiblesse intime revient à dépenser une énergie folle à réparer ce qui n’est pas cassé.
Mieux vaut le nommer, une fois, posément, puis regarder ce qu’il fait à vos décisions. La question utile n’est pas « suis-je légitime ? », à laquelle personne ne peut répondre, mais « qu’est-ce que je fais de cette gêne dans mes choix et ma trajectoire ? ». Sur ce point, voir aussi notre article sur sous traitance premier salarie.
La nuance compte, en revanche. Tout le monde n’est pas logé à la même enseigne : certaines fondatrices portent en plus le poids d’être la seule femme dans la pièce, et la gêne prend alors une couleur différente.
Ça dépend aussi des secteurs, des cultures d’entreprise et de la façon dont la parole circule dans l’équipe. Le syndrome n’explique pas tout, et il serait malhonnête de le brandir à chaque silence en réunion. Il donne en revanche un cadre pour arrêter de se soupçonner soi-même à chaque hésitation.
Des gestes concrets pour la dirigeante
Ce qui marche, dans les récits que je lis, ressemble moins à un travail sur soi qu’à une modification de l’environnement. Une fondatrice racontait avoir demandé à sa directrice financière de lui signaler, à chaque comité, une phrase qu’elle avait prononcée avec réserve alors qu’elle savait.
Au bout de quelques semaines, la liste était longue et parlante. La gêne n’a pas disparu, mais elle a cessé d’être un brouillard pour devenir un signal repérable, auquel on répond par un geste et non par une remise en cause.
Il y a aussi la question du témoin. Parler de cette impression à une autre dirigeante change rarement la sensation sur le moment, mais elle modifie ce qu’on en croit. On cesse de la prendre pour un aveu et on la traite comme un fait partagé, ce qu’elle est.
C’est là que la bascule s’opère : le bruit de fond reste, mais il ne pilote plus les décisions. Vous continuez à douter, et vous décidez quand même, ce qui est exactement le travail demandé à une fondatrice.
Ce qu’il reste à faire de cette gêne
Le syndrome de l’imposteur ne se corrige pas, et c’est peut-être la meilleure nouvelle de tout ce dossier. Il se nomme, il se partage, il se met en balance avec ce qu’il vous coûte en décisions reportées et en parole retenue.
La fondatrice qui se sent illégitime à chaque réunion a donc un choix simple : continuer à traiter ce sentiment comme un défaut à cacher, ou le regarder comme un fait de dirigeante, massivement partagé par ses pairs, qui mérite une stratégie plutôt qu’une confession. Resterait à savoir ce qui, dans votre façon de diriger, changerait si vous cessiez d’attendre la permission de vous sentir à votre place.